Sagar Dawani - The Essence Of Waiting (Original Mix). Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers - Niraj Dawar.epub Posted by Sagarrrrrr619 in Books.
Stratégie de marque : une cartographie plus efficace. Harvard Business Review Décembre 2.
Janvier 2. 01. 6 Mag. Marketing. Stratégie de marque : une cartographie plus efficace Mag. Le 1. 8/1. 1/2. 01. Les professionnels du marketing ont toujours dû concilier deux objectifs en apparence contradictoires : cultiver la spécificité de leurs marques tout en leur garantissant une position centrale de leader dans leur catégorie. Les marques « centrales » (leaders) sont celles qui sont les plus représentatives dans leur secteur d’activité.
C’est le cas de Coca- Cola pour les boissons non alcoolisées et de Mc. Donald’s pour la restauration rapide. Ces marques servent de points de repère comparatifs et leurs noms sont les premiers à venir à l’esprit.
Elles influent sur les dynamiques de leur secteur, notamment sur les préférences des consommateurs, les prix affichés, le rythme et les tendances en termes d’innovation. Certaines marques spécifiques, comme Tesla (véhicules électriques) et Dos Equis (bière), sortent du lot et évitent la concurrence directe avec les marques leaders extrêmement réputées. Trouver le bon équilibre entre être « central » et être spécifique est crucial, car les choix que fait une entreprise n’influencent pas seulement la manière dont une marque sera perçue, mais aussi la quantité de marchandises qui sera vendue et leur prix – et, en définitive, la rentabilité. Et pourtant, jusqu’ici, les experts en marketing ne disposaient pas des outils nécessaires pour parvenir à cet équilibre. Traditionnellement, les entreprises ont toujours analysé de manière distincte le positionnement de la marque et ses performances.
Pour identifier les brèches au sein du marché et évaluer ce que les consommateurs pensent des marques, les professionnels du marketing ont eu largement recours à des cartes perceptuelles (ou cartes de positionnement), qui représentent graphiquement, selon des critères opposés – pas cher/premium ou épicé/doux, par exemple – la perception qu’ont les consommateurs de marques ou de produits donnés. Et, pour évaluer la performance, ils ont recours à une autre gamme d’outils stratégiques qui cartographient ou évaluent les marques selon des critères tels que la part de marché, le taux de croissance et la rentabilité. Nous proposons ici une nouvelle approche : la carte de centralité- spécificité (ou carte C- S), qui, à notre connaissance, est le premier outil offrant la possibilité à une entreprise de mettre en relation le positionnement d’une marque et les résultats attendus, tels que les volumes et les prix de vente.
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Grâce à cet outil, les managers pourront définir quel positionnement ils souhaitent avoir sur le marché, décider quelles ressources affecter et quelle stratégie de marque adopter, suivre leur performance par rapport à leurs concurrents, et évaluer la stratégie à partir des résultats. Ce faisant, ils constateront que centralité et spécificité ne sont pas nécessairement contradictoires. Les entreprises peuvent viser les deux objectifs simultanément – et en retirer des bénéfices appréciables. Positionnement et performance.
Concevoir la carte C- S d’une catégorie de marques est un travail laborieux mais assez simple. L’entreprise identifie tout d’abord l’aire géographique du marché (un pays, une région, une ville) ainsi que les segments de clientèle sur lesquels portera l’étude. Comme nous le verrons, ces variables influent considérablement sur la position de la marque sur la carte. L’entreprise mène alors une étude pour collecter des données sur la perception qu’ont les clients de la centralité et de la spécificité de la marque (sur une échelle de 0 à 1.
Ces données déterminent les coordonnées propres à chaque marque sur une matrice en deux dimensions. La carte rend également compte des performances du marché : la taille du point représentant chacune des marques est proportionnelle au volume des ventes, au prix ou à d’autres critères (voir ci- dessous). La carte C- S établit des connexions entre la perception que se font les consommateurs des marques d’une catégorie et les performances commerciales de ces marques. Les marques sont réparties en quadrants selon la place que leur assignent les consommateurs en fonction de leur centralité (le degré de représentativité dans leur catégorie) et de leur spécificité (en quoi se distinguent- elles dans leur catégorie). La taille des points varie en fonction des performances financières des marques (volumes de ventes, prix).
Joe Sabado – Student Affairs. it seems these efforts by the vendors are specific to their set of products. A Strategy for Your Digital Transformation by. . Shifting your Strategy from Products to Customers. no las factorías ni los productos. Ese “downstream tilt”. . d’autres entrent dans la compétition en n’étant ni. à London, Ontario (Canada), il est l’auteur de « Tilt : Shifting Your Strategy from Products. Torrent Download Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers - Niraj Dawar.epub. Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers.
Chaque quadrant a des implications stratégiques sur les ventes, le pricing (tarification), les risques et la rentabilité. La répartition des marques sur l’ensemble de la carte donne un aperçu des opportunités et des menaces par rapport à la concurrence. En se focalisant sur la centralité et la spécificité – des paramètres qui s’appliquent à toutes les marques quelle que soit leur catégorie, contrairement aux caractéristiques propres à chacun des produits – les entreprises peuvent effectuer des comparaisons au- delà des catégories et des périmètres géographiques.
Le positionnement de la marque sur la carte a des conséquences sur les ventes, la fixation des prix, les risques et la rentabilité. Cela permet aussi aux professionnels du marketing de procéder à d’importantes évaluations stratégiques, comme « le nombre de marques spécifiques est plus important sur tel marché que sur tel autre ». Deux études de cas. Considérons les cartes C- S de deux catégories de marques, les voitures et les bières, sur le marché américain (voir ci- dessous). Pour établir ces cartes, nous avons demandé à des personnes adultes, en différents endroits des Etats- Unis, quelle était leur perception de 3. UN EFFET MÉCANIQUE Comme le montrent ces cartes, le volume des ventes a tendance à croître en même temps que la centralité, tandis que les prix ont tendance à chuter.
Plus une marque est spécifique, plus les ventes baissent et plus les prix augmentent. UN CUMUL POSSIBLE De nombreuses marques surfent sur le succès en étant à la fois centrales et spécifiques (Guinness et Heineken, par exemple) ; d’autres entrent dans la compétition en n’étant ni centrales ni spécifiques (Old Milwaukee). Les entreprises peuvent aussi se servir d’une carte C- S pour repérer les opportunités de positionnement et les menaces potentielles. Dans les deux cas, les marques sont largement distribuées, ce qui laisse penser qu’elles peuvent être en situation de concurrence dans bien des situations – même, étonnamment, dans le cas de marques qui ne sont ni centrales, ni spécifiques. Détaillons chacun des quadrants des cartes.
Les marques aspirationnelles – celles du quadrant supérieur droit – sont très différenciées et exercent pourtant un large attrait. Dans le cas des voitures, ce quadrant représente presque un tiers des unités vendues (3.
Mercedes et BMW. Dans le cas des bières, ce quadrant se taille la part du lion en matière de ventes (6. Heineken et Sam Adams. Ces marques hautement spécifiques ont tendance à pratiquer des prix plus élevés que les autres marques du secteur ayant des résultats plus faibles. C’est dans le quadrant inférieur droit que se concentrent les marques présentant un fort attrait mais une faible spécificité. Ce sont les noms de ces marques grand public qui viennent le plus souvent à l’esprit des consommateurs lorsqu’ils pensent à une catégorie de produits. Leur manque de spécificité réduit leur « pricing power » (leur capacité à augmenter leur prix sans que cela n’affecte la demande), mais elles sont très populaires et le plus souvent choisies par les consommateurs.
Dans la catégorie des voitures, les marques grand public comme Ford et Chevrolet cumulent environ 4. Miller et Busch représentent 1. Les marques périphériques ne présentent que peu de signes distinctifs. Les consommateurs les citent rarement en premier choix.
Dans ce quadrant inférieur gauche, on trouve Kia et Mitsubishi (voitures) et Old Milwaukee (bières). Malgré leur prix peu élevé et leur manque de spécificité, nombre de marques périphériques réussissent pourtant bien à cet emplacement apparemment peu attractif ; elles constituent 2. Dans le quadrant supérieur gauche sont représentées les marques non conventionnelles, qui sont dotées de caractéristiques exclusives les distinguant des produits traditionnels de leur catégorie. Comme Tesla, Mini et Smart, trois marques qui, chacune à leur manière, s’écartent de l’idée standard que l’on se fait d’une voiture.
Dans la catégorie des bières, Dos Equis et Stella sont deux produits non conventionnels sur le marché des Etats- Unis. Le faible pourcentage de vente des marques de ce quadrant (entre 2 et 4 %) suggère, comme on peut l’imaginer, qu’il s’agit là d’une stratégie de niche.
Voyons maintenant de quelle façon la centralité et la spécificité influent, au sein des catégories étudiées, sur les performances commerciales. Nous choisirons deux paramètres : le volume des ventes et le prix.
Volume des ventes. Sur le marché des voitures comme sur celui des bières, plus la centralité d’une marque est affirmée, plus son volume de ventes est important. Toyota, la marque de voitures qui, dans notre étude, atteint le score le plus élevé selon ce critère, est la seule marque à avoir vendu plus d’un million de véhicules de tourisme aux Etats- Unis en 2. Budweiser, la plus « centrale » des marques de bière, a également, dans sa catégorie, atteint les volumes de ventes les plus élevés (près de 3.
Etats- Unis). Augmenter la centralité, même de façon légère, a des effets spectaculaires : selon notre analyse, une progression d’un point (sur une échelle de 0 à 1. Ce sont là des données théoriques, bien sûr, résultant d’une modélisation mathématique.
De productos a clientesskip to main |. De productos a clientes. En la revista Emprendedores de este mes de enero, amplio dossier sobre. Inteligencia Comercial” elaborado por Pilar Alcázar.
En él se habla de. Mapas del ciclo de vida del cliente.
Frecuencia de compra (para. Momentos de contacto (para. Ventas cruzadas (para potenciarlas)- Análisis RFM (Recencia, Frecuencia. Monetización) de los clientes, de 1- 5- Ingresos recurrentes (a través de. Clientes más rentables (por margen.
Acciones de expansión (para. Tasa de abandono (para reducirlo)- Recorrido futuro del cliente (para. Satisfacción del cliente (para. Toma de decisión del cliente (para. Contacto (para pasar de fabricante.
Servicio al cliente (como argumento. Posicionamiento (para mejorarlo)- Gestión de la red de ventas. Ofertas personalizadas (para.
Antes de crear un producto. Emprendedores. Gracias, Pilar, por tan. Juan José Peso, Guillermo. Córdoba, Alberto Córdoba, Jennifer Varon y Javier Mejías.
Harvard Business Review, en su último número, incluye el artículo “When Marketing IS Strategy” (Cuando el Marketing ES la. Estrategia), del profesor Niraj Dawar, de la Ivey Business School de Ontario y. Tilt: Shifting your.
Strategy from Products to Customers (como desde 2. Pad, este será uno de los primeros libros del año). Dawar considera que las actividades.
Las actividades downstream (entregar un producto a nichos de. El centro de gravedad ha.
Y esto significa que tenemos que. Ya no se trata del producto, sino de.
Las actividades upstream suelen. I+D). Las downstream, en relación. El autor nos. pone como ejemplo Coca- Cola (una marca poderosa) o Cialis, que ha vencido a.
Viagra.¿Debemos escuchar a los clientes? Parece que lo razonable es decir que sí.
Sin embargo, las empresas de éxito no. Steve Jobs no les preguntó a los clientes, sino que. Pad pensando en ellos.
No es el trabajo de los clientes saber lo. Lo mismo valdría para Zara, Volvo o Nike. Los. clientes cada vez más utilizan criterios de cliente (“company- defined. Si no influyes en tus clientes, eres irrelevante (y pronto desaparecerás). Tradicionalmente se creía que la. Depende de los esfuerzos de la empresa por mejorar la marca y la red. Como. ejemplo, Facebook, cada vez más valioso.¿Podemos elegir a nuestros.
Convencionalmente, se creía que no. Sin embargo, cuando la. Como casos. empresariales, las bebidas hidratantes o los automóviles (Infiniti G3.
BMW 5. Nissan Skyline). Puedes estar por delante de los rivales redefiniendo. Niraj Dawar. La innovación, por tanto, debe ir más. Ejemplos? Hyundai, Kodak o Gillette.
Ese “downstream tilt” (inclinación. El foco esencial del valor y de la ventaja competitiva. El campo de. juego aguas abajo sigue sus propias reglas, por lo que los directivos que. Gracias, profesor Dawar, por estas. Siguiendo al profesor Richard.
Ettenson (Thunderbird), a Eduardo Conrado (Motorola) y a Jonathan Knowles (Type. Consulting), el modelo clásico del marketing de las 4. P (producto, precio, promoción. Talentismo al modelo SAVE (ahorro): en lugar.
Producto, la Solución; en lugar de la Plaza, el Acceso; en. Precio, focalizarnos en el Valor; en lugar de la Promoción, la.
Educación. “Solución, Acceso, Valor y Educación” es el nuevo modelo.